文丨少女方方，身披铠甲，星巴克将60%中国业务卖给本土投资者后不久，汉堡王中国也找到了“新舵手”。结合麦当劳早前出售中国控制权，不难看出外资餐厅在华的经营经历已经彻底改变……在星巴克将60%的中国业务出售给本土投资者后不久，汉堡王中国也找到了“新舵手”。 11月10日，RBI集团（汉堡王、Tim Hortons、Popeyes的母公司）与CPE元丰宣布，将成立一家名为汉堡王中国的合资公司。 CPE元丰将持有约83%的股权，而RBI将仅象征性地保留17%。该交易预计将于明年初完成。 ▲CPE元丰与汉堡王的协议/来源：RBI官网 2005年，汉堡王以“火烤汉堡”亮相，一度让人眼前一亮p。不幸的是，扩张的步伐不够快，声誉和关注度没有赶上竞争对手。长期以来，处于“无人指责、无人赞扬”的尴尬境地。今年年初，RBI觉得“实在受不了了”，决定亲自接管汉堡王中国业务，并开始寻找新的“联姻对象”。结合此前麦当劳在华控制权的出售，不难看出外资餐厅在华推出了“本土合作伙伴招募计划”。 1./汉堡王中国“推销自己”：从“慢王”到“重启模式”/2005年，汉堡王顶着全球“第二大汉堡巨头”的光环来到中国。第一家店选在上海静安寺的一栋小洋楼里。装修风格西式，色调高端，气场十足。当时，它的想法很简单——与麦当劳不同，肯德基。所以我们坚持直营，不搞特许经营。菜单照搬了美国版，价格比其他的贵了几块钱。它很时尚，但问题是中国消费者还没有准备好为“火烤”汉堡支付更多费用。 ▲汉堡王在华首店/图源：汉堡王官网 近七年来，汉堡王在全国仅开设了52家门店，比肯德基一个季度开设的门店数量还少。麦肯和M已经在全国开设了cCann门店，但还在犹豫如何入局。最后，汉堡王意识到问题不在于产品，而在于不知道如何应对中国市场。 2012年，母公司RBI索性挣脱束缚，将中国业务打包交给土耳其加盟商TFI，退居幕后。当 TFI 接管后，课程发生了 180 度大转弯。上一张也太慢，所以我会跑得更快。短短几年时间，依靠特许经营模式，门店数量从50多家增加到1500家，看上去蒸蒸日上。但一旦失去速度，问题就开始了。加盟门槛低，管理无法维持，供应链和质量控制全面严密，部分店面存在使用过期物质的情况，店内氛围也不平等。更糟糕的是，TFI 对中国市场几乎一无所知。汉堡王在中国开设第1500家店/来源：百度青春玩《疯狂星期四》，麦当劳、肯德基迅速跟进，但汉堡王完全没有反应；全部参与国潮联名，宣扬情感价值，依然卖“美国经典”；对于小红书和抖音的流量方式更是一头雾水。结果，品牌变得越来越边缘化，消费者变得越来越冷漠。编号门店数量从1500家下降到1300家，同店销售额同比下降，加盟商抱怨不断。 2024年初，印度储备银行终于忍无可忍，花费1.58亿美元恢复了全部股权。天开的中国梦结束了。 ▲ RBI 2024年全球区域表现/来源：RBI官方网站 此时，RBI并没有在国外寻找收购，而是选择亲自“管理”。 8个月的时间，它首先进行了一轮“实体审查”，关闭了近200家低效门店，将资源回归一二线城市的主要商圈，并重组了管理。此次新团队全部是中国高管：副CEO陈文睿是百胜系列的资深人士，首席创新官薛丙丹是前麦当劳中国新营销增长副总裁。也就是说，这一次是由真正了解中国市场的人来领导的。新团队并不急于推出新产品产品方面，ngunit首先打下了基础——专注于运营、供应链管理、提升服务体验。事实证明，速度越慢，路径越稳定。 2025年第三季度，汉堡王中国同店销售额猛增10.5%，用更少的门店赚更多的钱，品牌地位明显恢复。这次反弹也让投资者放心了。 CPE元丰以25亿元人民币（约合3.5亿美元）真金白银入市。它不仅获得了汉堡王未来20年的独家开发权，还为该连锁消费品牌带来了一整套的实践经验。说白了，就是“本土资本+本土团队”让汉堡王再次“中国味道”。携策划王党将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家扩大到2035年的4000多家。从高调入场，到迷失道路，回到路上，汉堡王在中国已经奋斗了二十年。此时，终于决定“真正回归”地面。我们能东山再起吗？没有人敢保证。但至少现在，情况正在变得严重。 ▲ CPE元丰与汉堡王的协议/来源：RBI官网2./资本的终结，汉堡王请来“中国大厨”/拿下汉堡王中国83%控股权，母公司RBI准备退出“小股东”地位。 CPE元丰显然不是一个普通的“金融家之父”，而是一个隐藏在资本市场的“消费赛道操盘手”。这个组织一向低调，却几乎参与了中国消费升级的每一个重要节点。我们先来看看它的“家庭背景”。 CPE元丰前身为中信产业基金，成立于2008年，第一大股东为中信证券（持股35%）。今天，管理资产规模超过1500亿元，投资企业超过300家，其中仅消费服务业投资就超过100亿元。这个名字或许没有红杉、高瓴那么响亮，但你一定听说过它投资的企业——蜜雪冰城、泡泡玛特、宁德时代、老铺黄金，还有永和植发、丝兰护发、美丽田园……从餐饮到美容。健康几乎是中国人“吃、穿、住、行、美”的方方面面。 ▲ CPE元丰投资的部分企业/来源：天眼查 但CPE元丰真正独特之处在于，它并不投入巨资，而是“深度管理”。这不是那种投资了就走的金融投资者，而是一种“以个人投资结束”的资本类型的交易。它的投资逻辑很明确：要么不投资，要么投资了，就必须深度参与企业运营。从战略规划到建立管理，从供应链到营销策略，都需要介入。 CPE元丰董事总经理毛伟在一份声明中表示，“我们不是纯粹的金融投资者”，揭示了基本逻辑。在投资了好的花园之后，他们帮助进行了数字化；投资永和植发后，他们帮助梳理了连锁管理体系。据了解，汉堡王中国很可能会开展全方位的“投后赋能”活动。所以，CPE远丰不只是把钱扔掉，而是用一整套的“方法论”和“后端支持系统”进行包装，让企业不仅得到钱，而且得到成长。更重要的是，CPE远丰深耕中国市场17年，积累了非常强大的“本土资源网络”。连锁餐厅拥有最关键的三个要素的资源——选址、供应链、对接点利西。商业地产要好，CPE远丰可以直接对接万达、华润、龙湖等巨头；供应链需要降本增效，有丰富的投资经验和集中采购能力；数字营销要做大，有助于品牌打通美团、饿了么、小红书的生态。过去汉堡王在这些方面都不一致，现在终于有了真正懂市场、懂玩法的队友。事实上，CPE远丰并不是第一家中国资本对外资餐饮品牌进行“反向收购”的企业。过去已经有成功的例子。刚刚收购星巴克中国的博裕投资也是其中的“好手”。截至目前，博裕资本已披露投资事件超过150起，几乎覆盖国内所有优质赛道。老牌巨头有海天口味、美的；在新环境下Energy阵营有Catl和Jikrypton；互联网娱乐领域有爱奇艺、快手。 5月份，他们还斥资数百亿，通过关联方收购了北京SKP商场约42%-45%的股权。 ▲ 博裕资本投资的部分公司/来源：天眼查 地方分会的共同点也很明显：资金充足、资源充足，更重要的是——深谙中国市场的“道”。相比国外品牌自有流程的“标准化运营”，这些中国资本更懂得如何与消费者对话、如何拼内容、如何实现效率最大化。汉堡王中国此时收购CPE元丰，不只是侥幸心理，而是类似于一次“品牌再造实验”。如果进展顺利，汉堡王的故事可能会像中国的麦当劳一样，从“洋品牌”变成“本土明星”。 3“Let's do it”变成“我打造品牌，你提供资金、资源这种模式的改变反映了中国市场的几个关键趋势。首先，消费品市场越来越难让外资独力经营。过去，消费者可以通过品牌的搭配来吸引消费者，但现在年轻人不仅认可品牌，而且欣赏品牌。本地化的产品和营销方式，以及数字化体验。口味、内容和服务必须保持，否则消费者不会买账。汉堡王在过去十年尝试了不同的策略，从直销到特许经营，从标准菜单到略显本土化的安排，都曾尝试过，但都未能实现稳健增长，其本质问题是对中国市场缺乏了解，打点与它距离太远，导致品牌长期处于被动状态。过去，中国资本已经成长为“懂资本、懂运营、懂本土市场”的全循环玩家。他们不仅能提供资金，还能带来实施能力和资源整合能力。无论是数字化运营、门店拓展，还是营销活动策划，本土资本都拥有扎实的经验和网络。相比国外总部的远程指挥，这种能力更加接地气，更能适应快速变化的市场。此外，事实证明，这些品牌对于百胜中国来说很难将本土资本引入快速扩张的外资模式。后来门店数量突破万家，市值甚至超过母公司；麦当劳中国交给中信资本和凯雷后，扩张速度成倍增长，单店效率持​​续提升。然而，坚持完全所有权模式的品牌可能会扩张d 缓慢或最终被迫退出市场。如今，外国投资者更倾向于保留品牌和特许经营权，并将控制权交给中众。当地首都收取特许权使用费的同时让品牌在当地市场更好的生存。 ▲肯德基万店开业/图片来源：央视 对于整个外资餐饮行业来说，汉堡王和星巴克的“出售”不是结束，而是新的起点。未来，中国市场的主角将不再是“纯洋品牌”，而是“外资品牌”。 +本地资本+本地运营。任何人只要能找到可靠的中国合作伙伴，就能利用全球最大的消费市场。归根结底，在中国做生意不是“你拥有什么”，而是“你知道什么”。汉堡王花了20年的时间才明白这个事实。其他国外品牌不学习就晚了。 特别声明：以上内容（chaphow ma任何照片或视频（如有）由自媒体平台“网易号”用户上传并发布。本平台仅提供信息存储服务。 注：以上内容（包括图片、视频，如有）由网易号用户上传发布，网易号为社交媒体平台，仅提供信息存储服务。